Muchas han sido las consecuencias que ha generado la crisis sanitaria por la pandemia del Coronavirus-19. Y, aunque la inestabilidad, el caos y la incertidumbre de cambios tan abruptos como éste, impiden ver el lado positivo de forma inmediata, basta con que transcurra un tiempo para comenzar a entender las enseñanzas que va dejando a su paso.
Como ya se ha hablado en otras publicaciones, una de las grandes lecciones que la contingencia nos ha dejado, es la necesidad de comunicar asertivamente y con oportunidad.
Desafortunadamente, mucha de la ansiedad y preocupación de los colaboradores, así como de los públicos externos de las organizaciones, son producto de la falta de información estratégica, así como de la ausencia de canales que permitan su eficaz transmisión.
El hecho de que la mayoría de los líderes y gestores de Capital Humano de las instituciones hayan tenido que reaccionar ante una serie de modificaciones imprevistas, les impidió planificar y ejecutar programas que redujeran los rumores, así como la emocionalidad negativa que muchos colaboradores sufrieron por un prolongado periodo.
Sin embargo, ha transcurrido más de un año desde que esto inició y gradualmente, se han ido retomando las riendas de la operación. Asimismo, y a pesar de no tener certeza de cuándo finalizará la pandemia, comienza a haber una visión mucho más clara de las prioridades y qué hay que hacer para actuar en coherencia con ellas.
Uno de los temas más relevantes en las agendas organizacionales, es justo el de la comunicación a todos niveles; considerando no solo el aspecto interno, también el externo donde hay una serie de públicos y entidades esenciales para el éxito de la misma.
Comunicación efectiva de los líderes
En una crisis de rápido movimiento, es importante que los líderes se comuniquen con sus públicos clave pronto y con frecuencia; con empatía, honestidad y transparencia, incluso cuando no se tienen todas las respuestas.
Es importante comenzar formando un equipo de comunicación centralizado.
Aunque la comunicación descentralizada puede ser deseable en organizaciones grandes y complejas, en una emergencia o situación de rápido movimiento, necesita un equipo de comunicación de crisis compuesto por líderes entrenados para afrontarla.
A partir de ahí, hay que desarrollar mensajes clave para públicos internos y externos (empleados, clientes, accionistas y comunidad) (Harvard Business Review, 2020).
Paul A. Argenti, especialista en manejo de crisis lista y explica las siguientes 5 recomendaciones de comunicación efectiva en la pandemia:
1.- Crear un equipo para centralizar la comunicación
Como se explicó anteriormente, en casos de crisis es conveniente crear un equipo que dé respuesta a la problemática por la que atraviesa la institución. Con el coronavirus, hemos atestiguado que esto sucede en todos los niveles.
Por ejemplo, en su momento, Donald Trump nombró al vicepresidente Pence para encabezar el esfuerzo nacional.
Dartmouth y muchas otras universidades han creado grupos de trabajo para este propósito.
Intel cuenta con un equipo permanente de liderazgo ante una pandemia, como parte de su planificación de continuidad comercial.
Idealmente, estos equipos deben ser pequeños, de 5 a 7 personas. Deben incluir a un miembro del equipo de liderazgo, alguien de comunicaciones corporativas, un ejecutivo de Recursos Humanos y un experto en el área de interés.
Entre otras cosas, lo que se espera de este grupo multidisciplinario es:
- Llevar a cabo reuniones regulares, para monitorear de cerca la situación a medida que continúa evolucionando.
- Ser la principal fuente de información sobre la crisis.
- Proporcionar actualizaciones periódicas a los grupos clave.
- Ser lo más transparente posible. Explicar lo que sabe, lo que no sabe y sus fuentes de información.
- Ser concisos y claros.
2.- Comunicarse con los empleados
Los empleados son un público sumamente importante y funcionan como embajadores de la comunidad. Si no están informados y no comprenden lo que está sucediendo, las comunicaciones fuera de la organización serán más difíciles.
La empresa debe desmitificar la situación del personal, tranquilizar a todos y brindar esperanza para el futuro.
Los estudios han demostrado que, en particular, los líderes tienen un papel especial en la reducción de la ansiedad de los empleados.
En un estudio de la comunicación de crisis, realizado por Argenti, después de los ataques del 11 de septiembre, muchos empleados describieron lo importante que era escuchar la voz del líder, ya fuera en vivo o por correo electrónico, mensajes telefónicos o redes sociales.
Por ejemplo, cuando la crisis del Coronavirus golpeó a Tuck School, el equipo de liderazgo del programa MBA se estableció en una ubicación céntrica para aliviar la preocupación del personal y proporcionar actualizaciones con regularidad.
Para comunicarse con los empleados, las organizaciones deben:
- Publicar información con regularidad en un lugar muy visible. Puede ser una ubicación física o virtual: correo electrónico, la intranet de la empresa o un canal de Slack o Facebook.
- Describir cómo se tomaron las decisiones sobre cuestiones como viajar, trabajar desde casa, etc.
- Comunicarse, como mínimo, cada 2 días.
- Procurar brindar información oportuna, en lugar de esperar hasta conocer todas las respuestas.
3.- Comunicarse regularmente con los clientes
Los clientes requieren un enfoque diferente al de los empleados. Dado que las empresas no tienen el mismo acceso ni frecuencia con este grupo, debe considerar lo siguiente:
- Concentrarse en lo que es importante para el cliente. Por ejemplo, Target envió una nota del CEO a los clientes, describiendo procedimientos de limpieza mejorados y personal adicional para recoger pedidos y servicios de manejo.
- Proporcionar alivio cuando sea posible. Para ilustrar este punto, está el caso de JetBlue, que se convirtió en la primera aerolínea en renunciar a las tarifas de cambio y cancelación por preocupaciones relacionadas con el Coronavirus. En gran medida, la medida contribuyó a tranquilizar a los clientes ya cautivos y a atraer a otros nuevos a bordo.
- Enfocarse en la empatía en lugar de intentar crear oportunidades de venta. Las empresas deberían repensar las estrategias de publicidad y promoción para estar más en línea con el espíritu actual.
Por supuesto, la situación se vuelve muy diferente cuando su organización está en el centro de una crisis. Y como referencia está la empresa Johnson & Johnson, la cual manejó la crisis de Tylenol muy eficientemente. Durante el otoño de 1982, 7 personas murieron después de tomar Tylenol Extra Strength, que era el analgésico más vendido en el mercado. Las cápsulas habían sido inyectadas con cianuro por alguien que nunca había sido identificado. La compañía retiró más de 30 millones de botellas de Tylenol y creó nuevos envases a prueba de manipulaciones.
Adicionalmente, estableció un conjunto de mejores prácticas para comunicarse en una crisis, que incluyeron hablar a tiempo, a menudo y directamente con sus consumidores. Emitió una alerta nacional, diciéndole a la gente que dejara de consumir productos Tylenol. Estableció un número gratuito para que los consumidores llamaran si tenían preguntas o inquietudes.
Realizó conferencias de prensa periódicas desde la sede de la empresa. El liderazgo de Johnson & Johnson, en particular del presidente James Burke, tomó medidas extraordinarias para comunicarse con los consumidores y hacerlo bien. Muchos atribuyen su transparencia y comportamiento tranquilo a detener el crecimiento de la crisis, lo que le permitió a la empresa recuperar el 95% de la participación de mercado en unos pocos meses, además de mejorar la reputación de la empresa.
4.- Tranquilizar a los accionistas
La epidemia ha creado una intensa volatilidad en los mercados financieros y convirtió lo que era un increíble mercado alcista, en una potencial recesión. Con la temporada de ganancias a la vuelta de la esquina, las empresas que cotizan en bolsa tienen la responsabilidad especial de comunicar el impacto del virus en sus operaciones.
Skadden ha publicado consideraciones relacionadas con las divulgaciones de la SEC, y Joanne Wong, directora general senior de FTI Consulting en Hong Kong ofrece estos sólidos consejos para manejar las relaciones con los inversores:
- Sea transparente al comunicar los desafíos a corto plazo
- Utilice la crisis como una oportunidad para reforzar los objetivos de la empresa a largo plazo
- Comunique qué está haciendo con el problema
Asimismo, debe desarrollar planes de comunicación para la junta de cierre anual, considerando la transmisión por Internet para los accionistas.
5.- Pro-actividad con las comunidades
Lo que sucede dentro de las organizaciones en torno al Coronavirus afecta a todos en las comunidades que los rodean. Como mínimo, las instituciones deben hacer todo lo posible para asegurarse de que sus acciones no afecten negativamente a los miembros de la sociedad; pero también, puede pensar en una crisis como un momento para mejorar las relaciones con las comunidades locales en las que opera. ¿De qué forma? Aquí, algunos consejos:
- Facilitando recursos tales como artículos de limpieza o alimentos para quienes están en cuarentena.
- Brindando información a los medios de comunicación locales para ayudar a tranquilizar a las comunidades y al mismo tiempo, mejorar la credibilidad de su organización.
- Siendo transparentes acerca de lo que está sucediendo dentro de la empresa, en lugar de guardar silencio.
También se pueden compartir las acciones de ayuda para la comunidad local, nacional o global en una crisis. Por ejemplo, como indica Lauren A. Smith, codirectora ejecutiva de la consultora FSG, se puede usar el brazo filantrópico para ayudar.
Por su parte, Cargill que tiene más de 50 ubicaciones comerciales y más de 10 mil empleados en China, anunció una donación de 2 millones de yuanes a la Cruz Roja de aquel país y envió cientos de miles de mascarillas a las áreas afectadas.
Al lidiar con la incertidumbre, los líderes deben mirar la comunicación desde la perspectiva de su audiencia y sentir empatía por ellos en lugar de temer hacer algo incorrecto.
Esto requiere que las empresas se comuniquen cuando no tienen toda la información, que revelen todo lo que puedan sobre la información confidencial y que estén atentas a corregir errores sin preocuparse por las repercusiones. Como dijo una vez la campeona de tenis Billie Jean King: “Los campeones siguen jugando hasta que lo hacen bien”.
Fuentes de Consulta:
Argenti, P., (Marzo 13, 2020). Communicating Through the Coronavirus Crisis. Harvard Business Review. Recuperado de: https://hbr.org/2020/03/communicating-through-the-coronavirus-crisis
Comunicación y conexión con el talento en la era post-covid. (Agosto 8, 2020). Comunicación y conexión con el talento en la era post-covid. Llorente y Cuenca (LLYC). Recuperado de: https://ideas.llorenteycuenca.com/2020/08/comunicacion-y-conexion-con-el-talento-en-la-era-post-covid/
Porras Ferreira, J. (Diciembre 24, 2020). Las cifras confirman el impacto de la pandemia sobre la salud mental. El País. Recuperado de: https://elpais.com/ciencia/2020-12-23/las-cifras-confirman-el-impacto-de-la-pandemia-sobre-la-salud-mental.html
