Una pregunta generalizada tanto entre individuos como entre organizaciones en todo el mundo es, ¿qué nos depara el mundo post-pandemia? Existe mucha incertidumbre, porque aunque estamos conscientes de que la realidad se ha transformado profundamente, aún no sabemos la real magnitud de la disrupción generada por la Covid-19.
Esta aceleración ha afectado a muchos aspectos de nuestro acontecer, y como es lógico pensar, el mundo laboral es uno de ellos. De ahí, la importancia que los líderes y gestores del Capital Humano puedan prever y prepararse para lo que el futuro nos tiene preparado.
De acuerdo con una encuesta elaborada por Gartner, a más de 800 líderes de Recursos Humanos, resaltan 9 tendencias a considerar, mismas que deben ser evaluadas en lo que a su impacto se refiere, tanto en los objetivos estratégicos como en la operación de los negocios e instituciones.
“Es fundamental que los líderes empresariales entiendan que los cambios a gran escala están modificando la forma en la que trabajan las personas y cómo se hacen los negocios”, dice Brian Kropp, vicepresidente distinguido de Gartner. “Los líderes que respondan de manera efectiva a estas tendencias de Recursos Humanos pueden garantizar que sus organizaciones se destaquen de la competencia”.
A continuación la lista de las 9 tendencias reveladas por el estudio de Gartner:
1.- Aumento del trabajo remoto
De acuerdo con la investigación mencionada, se mostró que el 48% de los empleados, probablemente, trabajará de forma remota al menos parte del tiempo después de la Covid-19, frente al 30% que ya lo hacía antes de la pandemia.
A medida que las organizaciones cambian a operaciones de trabajo más remotas, es necesario explorar las competencias críticas que los empleados necesitarán para colaborar digitalmente. Adicionalmente, hay que prepararse para ajustar las estrategias de experiencia de los empleados.
Considere cómo cambiar el establecimiento de objetivos de desempeño y las evaluaciones de los empleados para un contexto remoto.
2.- Recopilación de datos ampliada
El análisis de Gartner muestra que el 16% de los empleadores utilizan tecnologías con mayor frecuencia, para monitorear a sus empleados a través de métodos como el fichaje virtual de entrada y salida, el seguimiento del uso de la computadora del trabajo y el monitoreo de los correos electrónicos o las comunicaciones/chat internos de los trabajadores.
Mientras que algunas empresas realizan un seguimiento de la productividad, otras controlan el compromiso y el bienestar de los empleados, para comprender mejor su experiencia.
Incluso antes de la pandemia, las organizaciones usaban cada vez más herramientas de monitoreo de colaboradores no tradicionales; sin embargo, esa tendencia de Recursos Humanos se acelerará con el nuevo monitoreo de personal remoto y la recopilación de sus datos de salud y seguridad.
Asegúrese de seguir las mejores prácticas para garantizar el uso responsable de la información y los análisis de sus trabajadores.
3.- Incremento de trabajadores eventuales
La incertidumbre económica por la pandemia, ha provocado que muchos empleados pierdan sus puestos de trabajo y ha expuesto a otros, por primera vez, a modelos laborales atípicos. Muchas organizaciones respondieron al impacto económico por la crisis sanitaria, reduciendo los presupuestos de sus contratistas, pero desde entonces ha habido un cambio.
El análisis de Gartner muestra que las organizaciones seguirán incrementando el uso de trabajadores eventuales para mantener una mayor flexibilidad en la gestión de la fuerza laboral, después de la COVID-19, y considerarán la introducción de otros esquemas que hayan visto durante la contingencia sanitaria, como por ejemplo, el intercambio de talentos y el 80% de pago por el 80% de trabajo.
“Nuestra investigación encuentra que el 32% de las organizaciones están reemplazando a los empleados de tiempo completo con trabajadores eventuales como una medida de ahorro de costos”, dice Kropp. “Si bien los trabajadores temporales ofrecen a los empleadores una mayor flexibilidad en la gestión de la fuerza laboral, los líderes de Recursos Humanos deberán evaluar cómo se aplicarán los sistemas de gestión del desempeño a estos trabajadores y determinar si serán elegibles para los mismos beneficios que sus compañeros de tiempo completo”.
4.- Rol ampliado del empleador como red de seguridad social
La pandemia ha aumentado la tendencia de los empleadores a desempeñar un papel más amplio en el bienestar financiero, físico y mental de sus colaboradores. El apoyo incluye licencia por enfermedad mejorada, asistencia financiera, horas de operación ajustadas y provisiones para el cuidado de niños.
Algunas organizaciones apoyaron a la comunidad, por ejemplo, cambiando las operaciones a la fabricación de bienes o brindando servicios para ayudar a combatir la pandemia y, ofreciendo fondos de ayuda comunitaria y servicios gratuitos.
La crisis económica actual también ha empujado los límites de cómo los empleadores ven la experiencia de sus trabajadores. Los factores personales, en lugar de los aspectos externos, tienen prioridad sobre lo que importa tanto para las organizaciones como para los empleados. Utilizar tales medidas, puede ser una forma efectiva de promover la salud física y mejorar el bienestar emocional de su talento humano.
5.- Separación de habilidades y roles críticos
Antes de la crisis sanitaria, estos roles se consideraban como habilidades críticas o como las capacidades que una organización necesitaba para cumplir con sus objetivos estratégicos.
Ahora, los empleadores se están dando cuenta de que existe otra categoría de roles críticos: aquellos que resultan fundamentales para el éxito de los flujos de trabajo esenciales para el negocio.
Para crear la fuerza laboral que se necesitará después de la pandemia, concéntrese menos en aquellos que agrupan habilidades no relacionadas, que en las habilidades necesarias para impulsar la ventaja competitiva de la organización y los flujos de trabajo que alimentan esa ventaja.
Anime a los empleados a desarrollar habilidades críticas que, potencialmente, abran múltiples oportunidades para el desarrollo de su carrera, en lugar de prepararse para un papel específico. Ofrezca un mayor apoyo al desarrollo profesional de los empleados en roles críticos que carecen de habilidades críticas.
6.- (Des-)Humanización de los empleados
Si bien algunas organizaciones han reconocido la crisis humanitaria de la pandemia y han priorizado el bienestar de los empleados como personas, otras han empujado a los colaboradores a trabajar en condiciones de alto riesgo con poco apoyo, tratándolos primero como trabajadores y luego, como personas.
Sea consciente del enfoque que adopte y tenga en cuenta los efectos en la experiencia del personal, los cuales serán duraderos. Aborde las desigualdades, si es que los empleados remotos y presenciales han sido tratados de manera diferente.
Asimismo, involucre a los trabajadores en tareas que fortalezcan al equipo y genere una cultura inclusiva.
7.- Aparición de empleadores de primer nivel
Antes de la pandemia por Covid-19, las organizaciones ya enfrentaban mayores demandas de transparencia por parte de los empleados.
Los trabajadores y posibles candidatos juzgarán a las organizaciones por la forma en que trataron a su personal durante la pandemia. Equilibre las decisiones tomadas hoy para resolver las preocupaciones inmediatas durante la crisis sanitaria, con el impacto a largo plazo.
Por ejemplo, asesore a los directores y líderes ejecutivos sobre las decisiones relacionadas con los recortes salariales de éstos y, asegúrese de que sean ellos quienes absorban los impactos financieros, frente a la base más amplia de empleados.
Las organizaciones progresistas se comunican abierta y frecuentemente para mostrar cómo están apoyando a su talento, a pesar de la implementación de medidas de ahorro de costos. Cuando sea factible, busque oportunidades para estructurar asociaciones de intercambio de talentos con otras organizaciones para reubicar a los empleados desplazados de sus trabajos, debido a la pandemia.
8.- Transición del diseño para la eficiencia, al diseño para la resiliencia
Una encuesta de diseño organizacional de Gartner de 2019 encontró que el 55% de los rediseños organizacionales se centraron en optimizar los roles, las cadenas de suministro y los flujos de trabajo para aumentar la eficiencia. Si bien este enfoque arrojó buenos resultados, también creó vulnerabilidades, ya que los sistemas no tienen flexibilidad para responder a las disrupciones. Las organizaciones resilientes pudieron responder mejor: corregir el rumbo y cambiar rápidamente.
Para construir una organización más receptiva, diseñe roles y estructuras en torno a los resultados para aumentar la agilidad y la flexibilidad. Además, proporcione a los empleados roles variados, adaptables y elásticos para que adquieran conocimientos y capacitación multifuncionales.
“Los líderes de la diversidad deberán involucrarse en el diseño de roles y la creación de sistemas de trabajo flexibles para garantizar que los empleados de todos los orígenes y necesidades sean considerados cuando la organización diseñe nuevos flujos de trabajo”, indicó Ingrid Laman, Vicepresidenta de Asesoría de Gartner.
9.- Aumento de la complejidad de la organización
Después de la crisis financiera mundial, la actividad global de fusiones y adquisiciones se aceleró y muchas empresas fueron nacionalizadas para evitar la quiebra. A medida que la pandemia disminuya, habrá una aceleración similar de fusiones, adquisiciones y nacionalización de empresas. Las empresas se centrarán en expandir su diversificación geográfica e inversión en mercados secundarios para mitigar y gestionar el riesgo en tiempos de disrupción. Este aumento en la complejidad del tamaño y la gestión organizacional creará desafíos para los líderes, a medida que evolucionen los modelos operativos.
Permita que las unidades de negocio personalicen la gestión del rendimiento, porque puede ser que, lo que una parte de la empresa requiere, otra no.
Dado que la complejidad organizativa dificulta la trayectoria profesional, se debe brindar apoyo para el desarrollo del personal y la recapacitación, por ejemplo, mediante el desarrollo de recursos y la creación de plataformas para brindar visibilidad a los puestos internos.
Es innegable que el futuro presenta muchos retos para los líderes organizacionales y los responsables de la gestión de Capital Humano; sin embargo, estos desafíos, también abren grandes oportunidades de mejora, desarrollo, crecimiento y sobre todo, de replantear el trato y valoración del factor humano.
Fuentes de Consulta:
Baker, M. (Abril 29, 2021). 9 Future of Work Trends Post-COVID-19. Gartner. Recuperado de: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/9-future-of-work-trends-post-covid-19
Pichel, M. (Noviembre 7, 2020). Coronavirus: ¿cómo será el mundo laboral después de la pandemia y qué habilidades se necesitarán? BBC Mundo. Recuperado de:
https://www.bbc.com/mundo/noticias-54668226
Tendencias que nos ha traído la pandemia: así se ha instaurado el concepto “híbrido” en nuestra rutina. (Diciembre 9, 2021). Tendencias que nos ha traído la pandemia: así se ha instaurado el concepto “híbrido” en nuestra rutina. RRHH Digital. Recuperado de:
http://www.rrhhdigital.com/secciones/actualidad/149988/Tendencias-que-nos-ha-traido-la-pandemia-asi-se-ha-instaurado-el-concepto-hibrido-en-nuestra-rutina