Los profesionales de Recursos Humanos han evolucionado mucho en los últimos años, complementando la histórica labor de administración de personal con un buen nivel técnico en los principales procesos clave de gestión de personas (selección, desarrollo, compensación, relaciones laborales)
La función ha ido ganando peso estratégico en las compañías, si bien esta evolución positiva ha tenido sus altibajos derivados de los ciclos económicos, la cultura organizacional, el propio perfil e influencia de los profesionales de Recursos Humanos y la visión de la alta dirección en cada organización sobre la gestión de personas.
Para consolidar este rol estratégico, se debe reenfocar las prioridades y esfuerzos de los profesionales de Recursos Humanos para dedicar más tiempo a las actividades estratégicas, con el fin de generar mayor valor añadido a las compañías a través de una gestión de personas con mayor impacto a largo plazo. Según los últimos estudios internacionales, ya que el tiempo dedicado a los aspectos estratégicos de Recursos Humanos sigue siendo bajo (de media un 15%).
Conocimiento y cercanía al negocio
Los profesionales de Recursos Humanos debemos dedicar más tiempo a “salir de nuestros despachos” y hablar con todo tipo de perfiles. Y, en especial, tenemos la obligación de entender en profundidad el negocio, en contacto con los equipos más cercanos al cliente para mejorar las soluciones que aportamos y ganar credibilidad e influencia interna. Es clave que potenciemos, por tanto, nuestro enfoque estratégico y nos actualicemos permanentemente en gestión empresarial global, lo que será una excelente sinergia con nuestra experiencia técnica en gestión de personas, además, esto impulsará el desarrollo del área de recursos humanos.
Cultura organizacional
La gran ventaja competitiva en el siglo XXI: Se tienen que hacer mayores esfuerzos a entender la cultura “real” e influir en la dirección adecuada, siendo motores del cambio, la innovación, la cultura de desarrollo profesional, el alto rendimiento y el compromiso del personal. Tenemos un rol clave en este tema dado que un cambio cultural efectivo no es un simple proceso ‘top-down” que viene definido por la Dirección General. Debe de nacer de una transformación interior de cada persona a partir de su comprensión del entorno y las nuevas necesidades corporativas y debe estar bien gestionado y acompañados por los managers a diferentes niveles jerárquicos.
Gestión adecuada de la diversidad
La diversidad de perfiles es un factor de organización esencial en los equipos ganadores si se trabajan adecuadamente en equipo. La “tensión creativa diaria” de relacionarse y tener que influir a perfiles distintos acelera innovación y, por tanto, genera mejores soluciones que la competencia al integrar diferentes visiones.
Simplicidad
Las tareas transaccionales, burocráticas y el volumen de proyectos anualmente gestionados en Recursos Humanos no siempre siguen la filosofía de “menos es más”, que ya ha demostrado su eficacia en muchos casos de empresas de éxito. Esto nos “roba tiempo” para pensar y trabajar en lo esencial: pensar sobre el futuro, desarrollar a nuestro equipo, actualizarnos (no sólo sobre temas de Recursos Humanos) o a estar en contacto con nuestro cliente interno a diferentes niveles organizativos. Para ello la tecnología nos debe ayudar a optimizar el tiempo dedicado a las tareas no estratégicas.
Integración y comunicación interna
Debido al carácter intangible de muchos de los temas que gestionamos no siempre los diferentes procesos y proyectos están bien comunicados, alineados con una estrategia global de compañía y de administración de personas. Esto hace que debemos prestar especial atención a la gestión de grupos de interés internos y externos, involucrándoles más en la fase inicial del diseño de los programas de gestión de personas para lograr su apoyo claro y gestionar eficazmente las resistencias.
Arriesgar y desafiar el status-quo: como expertos en gestión de personas tenemos que retar a los empleados de cualquier nivel jerárquico a ir más allá y salir de la zona de confort. Es necesario seguir impulsando iniciativas “arriesgadas” como seguir apostando por políticas avanzadas de gestión de personas, coordinación de recursos y el desarrollo del liderazgo en tiempos de crisis, utilizando siempre el sentido común, un buen encaje con la cultura y la estrategia.
Detectar las oportunidades y no sólo los riesgos que cada ciclo económico ofrece en la gestión de personas: si en tiempos de bonanza uno de los enfoque típicos es apostar por la selección externa, en tiempos de crisis como la actual podemos aprovechar para reforzar el desarrollo interno y potenciar una cultura de desarrollo que sea bien percibida por nuestra plantilla. Existen iniciativas exitosas como las promocionales horizontales “no obvias” de empleados a distintos departamentos donde no tienen un know-how técnico previo, que están siendo rentables para las compañías y muy bien percibidas por la plantillas. Esto puede mejorar el compromiso, superando el impacto traumático que suponen las frecuentes reorganizaciones y la incertidumbre existente.
Priorización para aumentar nuestro impacto: “Ser un socio estratégico del negocio, con alta credibilidad, influencia y contribución al logro de los objetivos de corporativos, convirtiendo a nuestras organizaciones en excelentes lugares para trabajar”. Éste es el sueño de gran parte de los profesionales de Recursos Humanos. Creo si nos enfocamos más en las áreas esenciales de la gestión estratégica de personas nos iremos acercando a él. Recursos Humanos como departamento estratégico, es un área que seguirá consolidándose en los próximos años si se está más cerca del negocio y de las personas, y si se focaliza su rol esencial y se toman decisiones valientes.
