La evaluación del desempeño tiene muchos beneficios tanto para los colaboradores como para las organizaciones. Sin embargo, también se puede caer en graves errores que perjudican a ambas partes de este binomio. Por ello, apoyarse en un software de nómina resulta una excelente opción para potenciar todas las ventajas de este recurso.

Un software de estas características permite diseñar evaluaciones por objetivos, competencias, cumplimientos laborales o bien, por reactivos para medir algún rasgo o situación en específico del personal.
Si esta herramienta tecnológica consta de un módulo dedicado a esta tarea, puede sugerir acciones con base en los resultados obtenidos, lo que favorece el garantizar mejores resultados en las actividades y responsabilidades de los individuos.

¿Qué es un mapa de talento?

Una óptima versión de un software de Recursos Humanos proporciona un Mapa de Talento, que es uno de los instrumentos más utilizados para la gestión del Capital Humano. A través de él, se realizan evaluaciones no sólo para saber el desempeño de un empleado, también para conocer su potencial mediante una matriz de Desempeño/ Potencial.

¿Qué es lo que debe tener la sección de evaluación del desempeño en un software de recursos humanos?

La sección de evaluación del desempeño de un software de RR.HH. debe contar con lo siguiente para ser un auténtico apoyo para el departamento de Capital Humano:

• Definición de Objetivos: Se definen los objetivos del grupo que se evaluará
• Competencias: Se aplican evaluaciones a través de competencias
• Retroalimentación: Se implementan evaluaciones 180 y 360 grados logrando un ejercicio más objetivo
• Flujo de Autorización: Se controlan flujos de autorización para arrancar y cerrar evaluaciones
• Calificación de Evaluaciones: Se califica la evaluación de forma automática, visualiza los resultados graficados
• Medición de objetivos: Se mide el nivel de cumplimiento de objetivos
• Personal Clave: Se identifica al personal clave dentro de tu organización
• Planeación de Evaluaciones: Se planea y configura la evaluación, quién evalúa, a quién se evaluará, formatos a utilizar, competencias a medir, ponderaciones, entre otros aspectos
• Evaluación por objetivos: Se realizan las evaluaciones por objetivos individuales, grupales y por periodos previamente definidos
• DNC’s: Se genera la Detección de necesidades de Capacitación (DNC’s)
• Histórico de Evaluaciones: Se lleva un histórico de evaluaciones para conocer el progreso de los empleados
• Acciones de Mejora: El sistema sugiere acciones de mejora para incrementar o mantener el desempeño del personal

Cuando se posee un mejor control y optimización de la evaluación del desempeño a través de un software de gestión de Capital Humano, se potencian los siguientes beneficios:

• Promoción: las revisiones de desempeño pueden ayudar a los gerentes y/o supervisores a discutir y considerar cualquier promoción u oportunidad de sucesión para empleados de alto desempeño.
• Compensación: las revisiones de desempeño pueden ayudar a los gerentes y/o supervisores a determinar mejor los paquetes de compensación más atractivos para los empleados. Al calificar el mérito y tomar en consideración el desempeño laboral, la asistencia, la comunicación, etcétera durante un proceso como éste, los empleadores pueden armar mejores paquetes salariales. Éstos podrían incluir bonificaciones, salarios más altos, beneficios adicionales y asignaciones para colaboradores destacados.
• Desarrollo de empleados: las evaluaciones de desempeño ayudan a los gerentes y/o supervisores a establecer políticas y programas de capacitación a futuro. También ayuda a analizar las fortalezas y debilidades de los individuos para determinar si el que posee el perfil más adecuado, está en la posición correcta. Esto ayuda a planificar y trazar los puestos futuros y los requisitos de los candidatos.
• Comunicación: para cualquier organización, la comunicación efectiva entre empleados y empleadores es esencial. Un enfoque honesto durante las revisiones de desempeño y una política de “puertas abiertas” genera una cultura solidaria en la que los colaboradores se sienten escuchados y validados.

Las fallas más comunes al no contar con un software de gestión de capital humano

A pesar de la importancia que tiene la evaluación del desempeño, sin el apoyo de un instrumento tecnológico como lo es un software de gestión de Capital Humano, se pueden cometer una serie de errores que redundan en problemáticas para el personal y para el negocio. Entre las principales están:

1. Malas métricas
2. Malas metas
3. Falta de transparencia
4. Falta de relevancia
5. Ausencia de diálogo
6. Ausencia de compromiso
7. Falta de compromiso de los líderes

1.- Malas métricas

Las métricas fijadas por la compañía deben ser eficaces para impulsar el nivel de desempeño deseado. Habitualmente, esto puede lograrse incorporando varias de ellas a un tablero de mando (balanced scorecard).
Sin embargo, los problemas surgen cuando eso no sucede.

Por ejemplo, algunas plantas de fabricación continúan estableciendo metas separadas para cada turno de trabajo. Por ello y debido a que los incentivos de cada turno se basan exclusivamente en su propio desempeño, el personal puede decidir si desean concluir una unidad de trabajo completa durante su turno.

Si consideran que pueden lograrlo, comienzan a trabajar hasta completar esa unidad. Pero si no lo creen posible, trabajan más lentamente o se detienen por completo, a medida que se acercan al final de su turno, ya que de lo contrario, todo el crédito por finalizar esa unidad de producción se le adjudicará al siguiente turno. De esta forma, cada uno inicia con un volumen de trabajo en curso escaso o nulo, que afecta los niveles de producción y de productividad.

Una buena estrategia combinaría metas para equipos individuales con objetivos de producción para toda la planta, de manera que los trabajadores se vean beneficiados por hacer el máximo esfuerzo para incrementar la producción de su propio ciclo y del siguiente.

2.- Malas metas

Instaurar las metas más adecuadas implica una combinación de ciencia y arte. Si son muy sencillas de alcanzar, no colaborarán a mejorar el desempeño. Pero, si están fuera del alcance, los colaboradores ni siquiera lo intentarán.
Las mejores metas son aquellas que son alcanzables, pero que requieren una dosis de sano esfuerzo.
Para precisarlas, las compañías deben superar barreras culturales. Por ejemplo, en algunas organizaciones asiáticas, no alcanzar las metas establecidas es considerado un fracaso, por lo que los gerentes tienden a fijarlas en un nivel demasiado bajo. Caso contrario, en Estados Unidos, plantear un objetivo inferior al alcanzado en un lapso previo suele ser inaceptable, incluso si hay razones válidas para hacerlo.

3.- Falta de transparencia

El personal debe estar convencido de que las metas pretenden logros significativos. Es común que el vínculo entre el esfuerzo individual y los objetivos del negocio es poco claro o se pulveriza, a medida que las metas y métricas se proyectan en cascada al resto de la organización.

En un intento por mejorar su propia posición o protegerse contra un desempeño inferior en otro sector, los diferentes niveles gerenciales, pueden intercalar atenuantes en las metas. Las métricas de un nivel pueden carecer de coherencia con las establecidas para los que le siguen.

En los mejores sistemas de gestión del desempeño, la organización entera opera con base en una versión de verdad única y verificada, y todo el personal conoce tanto el desempeño general de la organización como su aporte a él.

En el caso de una compañía automotriz, al final de cada turno, los colaboradores pasan junto al tablero de producción diaria, donde pueden informarse de los resultados de su área y su repercusión en el desempeño de la planta. El negocio logró vincular las métricas financieras de ingresos que importan a accionistas y directores a las de producción relevantes para el resto de la organización. El personal de línea puede observar el “hilo” que conecta sus resultados diarios con el desempeño de su planta o unidad de negocios.

Un alto ejecutivo de otra compañía manufacturera alinea a toda la organización en torno a una visión común por medio de reuniones trimestrales de tipo Town-hall, con la participación de más de 5 mil empleados. Los gerentes no solo comparten los resultados financieros de la compañía o el desempeño de cada planta, además, presentan a los nuevos empleados, festejan aniversarios de trabajo y reconocen a los equipos más exitosos. Y, sobre todo, si alguna meta no es lograda, el líder senior actúa como ejemplo a seguir, responsabilizándose por tal circunstancia.

Como se puede observar, los gestores de Capital Humano y los tomadores de decisiones de las organizaciones, no solo deben tener claridad con respecto a lo que desean alcanzar a través de la gestión del desempeño, también deben adecuarse a lo cambiante del contexto y lidiar con ello. Es un hecho que administrando con las mismas prácticas que tradicionalmente han utilizado, no obtendrán los resultados esperados. Es imprescindible valerse de nuevos recursos para realizar exitosamente su labor. Sin duda, una buena opción es un software de RR.HH.

4.- Falta de relevancia

La serie correcta de métricas para un sector particular depende de gran variedad de factores, como lo son el tamaño y la localización de la organización, el alcance de sus actividades, las características de crecimiento del sector, o bien, si se trata de una start-up o de una empresa madura.

Para amoldarse a esas diferencias, las empresas deben razonar en forma ascendente y descendente a la vez. Una opción para ello, es el método Hoshin Kanri (o de implementación de políticas): todos el personal contribuye a definir las métricas y las metas para su sector dentro de la organización. Los empleados que establecen sus propios objetivos son más proclives a tener más compromiso y responsabilidad para alcanzarlos, que aquellos a quienes se les imponen.

5.- Ausencia de diálogo

La evaluación del desempeño solo funciona con una comunicación continua, honesta, abierta y efectiva. Las métricas no son una medición de avance pasiva, sino una parte activa de la gestión diaria de la organización.
Las juntas de inicio de turno, de seguridad, las revisiones de acciones y todo lo relacionado ayudan a involucrar a los integrantes del equipo y a concentrarse en los aspectos más relevantes.

Emplear la secuencia “planear-hacer-revisar-actuar”, basada en investigaciones de pioneros como Charles Shewhart y W. Edwards Deming, permite a los equipos aprender de los errores e identificar buenas ideas para aplicar en otras situaciones.

En muchas corporaciones de alto desempeño, los supervisores actúan como coaches y mentores. Las sesiones uno a uno, evidencian el interés por los empleados y fortalecen los buenos hábitos en todas las etapas de desarrollo de la carrera.

6.- Ausencia de consecuencias

El desempeño debe tener consecuencias. Cierto es, que la mayoría de los colaboradores nunca se enfrentará a la presión de “triunfar o retirarse”; sin embargo, el rendir cuentas da el mensaje de que no es suficiente con hacer “acto de presencia”.
Gratificar el buen desempeño es, quizá, más importante que sancionar los malos dividendos. La mayoría de las organizaciones cuenta con algún sistema de recompensas, formal o informal; pero, son escasas las que se enfocan en fomentar la moral del personal, tanto en términos de volumen como de frecuencia.

En las celebraciones o reuniones para hacer anuncios, los reconocimientos a los empleados destacados o a los logros de los equipos, tienen un gran valor para promover conductas que mejoren el desempeño y lo mantengan en lo más alto

7.- Falta de compromiso de los líderes

Las palabras del presidente honorario de Toyota, Fujio Cho “Vayan y vean, pregunten por qué, demuestren respeto”, ya son famosas como base de producción Lean. Sin embargo, en muchas corporaciones, los ejecutivos no suelen visitar las plantas, mas que por revisiones periódicas, y se presentan en el lugar de trabajo, tan solo para vigilar alguna mejora o cierta inversión de capital.

Las interacciones de la gerencia con el personal de línea son una herramienta muy poderosa de gestión del desempeño: envían el mensaje de que los empleados son respetados como expertos en su sector del negocio, otorgan a los gerentes la oportunidad de actuar como ejemplos a seguir, y pueden coadyuvar a resolver problemas y localizar mejoras.

Por ejemplo, el taller de reparaciones pesadas de una compañía, había desarrollado una reputación de falta de cuidado e incumplimiento de plazos, de tal forma que los ejecutivos sugirieron tercerizar buena parte del trabajo. Cuando uno de ellos fue persuadido para visitar el taller, se sorprendió por la suciedad, el desorden y la falta de mantenimiento del lugar. Los empleados arguyeron problemas por falta de presupuesto para herramientas y piezas de repuesto, y preguntaron qué debían hacer para conservar sus empleos. El ejecutivo les exhortó a limpiar el lugar y entregarle una lista con sus requerimientos. Ambas partes cumplieron sus compromisos, y en menos de un año el taller se convirtió en una referencia de eficiencia en la compañía.

Recuerde: la realización de revisiones periódicas del desempeño debe verse como una inversión para el negocio, jamás como un gasto. Usted puede lograr grandes efectos, si cuenta con la ayuda necesaria y adecuada. La tecnología de un software de gestión de Capital Humano es una excelente aliada para este objetivo.

Si usted aún no cuenta con estas ventajas, acérquese a Fortia, RR.HH. Software, tendremos una solución a la medida de sus necesidades.

Fuentes de Consulta:

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https://www.entrepreneur.com/article/307672

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Carpi, R.; Douglas, J.; Gascon, F. (Octubre 4, 2017). Gestión del desempeño: Por qué llevar el puntaje es tan importante (y tan difícil). Mckinsey & Group. Recuperado de: https://www.mckinsey.com/pe/gestion-del-desempeno-por-que-llevar-el-puntaje-es-tan-importante-y-tan-dificil

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