Indudablemente, los avances tecnológicos han provocado que tanto los individuos, como las organizaciones gocen de grandes beneficios tanto en la vida cotidiana, como en la laboral.
En lo que respecta al mundo corporativo, hemos atestiguado cómo las herramientas empleadas permiten tener eventos más interactivos para los participantes.
La obtención de datos es más sencilla, gracias a la automatización de diversos procesos; en algunos casos, la tecnología posibilita el ajuste de los contenidos en tiempo real considerando la opinión de la audiencia. O bien, puede establecerse una relación entre el vocero y los internautas.
Hay una larga lista de ejemplos que ilustran a la perfección la utilidad y grandes beneficios de los instrumentos técnicos de vanguardia, así como gran cantidad de artículos y bibliografía que sostiene cómo la mezcla de talento humano y tecnología, simplemente, representa una fórmula ganadora.
Sin embargo, muchos gestores de Capital Humano claman por regresar a un modelo más humano en lo que a su labor respecta. ¿Por qué?
Productividad, competitividad, ahorro económico
No es un secreto que para las empresas es fundamental mantenerse competitivo en un mercado que día a día se vuelve más agresivo. Para ello, todas sus prácticas (internas y externas) deben estar alineadas con objetivos que no solo las mantengan en dicho mercado, sino que les den un lugar privilegiado en él.
Pero, ¿cómo es que esto se ha convertido en un factor de desmotivación para los responsables de Recursos Humanos?
Definitivamente, la pandemia ha hecho que muchos de nosotros nos replanteemos nuestras prioridades y los gestores de talento no son la excepción. Mas la crisis sanitaria no es el único motivo; el cansancio se ha ido acumulando por años y esta disrupción fue el corolario de esa fatiga.
Con la adopción de Analítica, Big Data y otras herramientas de TI, este personal ha trabajado incansablemente en ser más eficiente, pero al mismo tiempo, ha ido perdiendo inspiración.
Su labor se ha centrado en la productividad y en la forma de medirla, dejando de lado la razón de ser de su área: trascendencia cultural, creatividad e innovación.
Existe un cuestionamiento entre los directores de Recursos Humanos (CHRO) y es, si los procesos han reemplazado el ingenio que necesitan para atraer y desarrollar talentos, administrar y recompensar el desempeño y optimizar la estrategia de la fuerza laboral.
Mckinskey & Group, realizó una encuesta con más de 70 CHRO en empresas de Europa, en la que la gran mayoría se manifestó por un modelo denominado “Volver a lo humano”.
La pandemia catalizó las demandas de los colaboradores al área de RR.HH. para satisfacer necesidades de salud física y mental, hecho que agudizó su preocupación moral acerca del impacto que una empresa tiene en la sociedad. De esta forma, se ha reavivado el planteamiento de que si algún elemento humano fundamental, se ha perdido con los avances tecnológicos.
Esta crisis sanitaria también abrió la conversación con respecto a la generación de modelos de Recursos Humanos más ágiles y es que, la alta dirección recurrió a estos gestores de talento, tanto para la administración diaria de la crisis como para el pensamiento estratégico sobre la fuerza laboral.
Los líderes de RR.HH. quieren mantener ese impulso, sobre todo, ahora cuando los colaboradores expresan su preocupación sobre el futuro del trabajo híbrido.
Insights de los CHRO en 4 áreas principales de su labor
Los líderes en la gestión de Capital Humano entrevistados por McKinsey & Group señalan 4 áreas en las que desean implementar políticas más flexibles y receptivas:
- Involucrarse de manera más directa y profunda con los colaboradores
- Permitirles manifestar toda su persona en el trabajo
- Allanar el camino hacia el “nuevo posible”
- Actuar como “capitalistas humanos”
1.- Involucrarse de manera más directa y profunda con los colaboradores
Un importante número de CHRO europeos comentaron acerca de una paradoja incómoda que están experimentando: la oportunidad de construir relaciones personales se ha visto obstaculizada por ciertas estrategias que sus propios equipos han estado promoviendo. Algunas de ellas comprenden la gestión remota del desempeño y los esfuerzos para canalizar a los empleados hacia el autoservicio.
La reconfiguración de los modelos operativos de Recursos Humanos, a través de ciertas plataformas y herramientas, también han cambiado el mundo en el que viven y trabajan los colaboradores.
La razón, en parte, es que en la era del trabajo híbrido, el rango de desempeño entre colaboradores no comprometidos y totalmente comprometidos es dramáticamente mayor, según indicaron.
Muchos CHRO europeos dijeron que querían transformar sus funciones para interactuar más directamente con la fuerza laboral y alejarse de las soluciones de autoservicio.
Enfatizaron que los procesos clave siempre deben llevarse a cabo cara a cara o al menos, con suficiente atención individual para que las interacciones remotas se sientan como personales.
Estos procesos no solo deben continuar incluyendo negociaciones sobre salarios y promociones, también, incorporar nuevos empleados, emplear lluvia de ideas e innovación, coaching y mentoring, entreotras formas de edificar relaciones.
Aquellos gestores de Capital Humano que trabajan con personal eventual manifestaron su interés por extender estas prácticas a dicho grupo. Como indicó un CHRO de una empresa líder de productos de consumo: “La proximidad con los colaboradores es clave para identificar los posibles desafíos relacionados con las personas, así como a los futuros líderes y a los campeones ocultos que contribuyen de manera más silenciosa, pero significativa. RR.HH. no tendrá un impacto real si no conocemos a nuestra gente”.
2.- Permitir que los empleados manifiesten su “persona completa” en el trabajo
Más del 98% de los CHRO encuestados compartieron que estaban pensando cómo RR.HH. puede pasar de la gestión mecánica de habilidades y talentos a abordar la experiencia del colaborador de una manera más específica y dinámica.
Es decir, no solo comprometerse con atender actividades contractuales y de seguridad, sino también con una visión más extensa de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) y su sentido de propósito.
Con este estudio se ha evidenciado que las empresas están replanteando la experiencia de los colaboradores para que respeten las diferencias individuales, al mismo tiempo que se adaptan a circunstancias que cambian rápidamente.
Conforme profundizan para encontrar colaboradores que necesitan más y más diversos tipos de apoyo, también pueden actuar, de tal forma, que se gesten sentimientos de bienestar y cohesión entre los miembros del equipo.
Son muchas las investigaciones que muestran que las relaciones entre los colaboradores y sus colegas y gerentes son básicas para la satisfacción y el desempeño laboral.
Sin embargo, en una encuesta reciente de la Asociación Estadounidense de Psicología, el 75% de los entrevistados declararon que el aspecto más estresante de sus trabajos era interactuar con su jefe inmediato.
Es aquí, donde los gestores de Capital Humano pueden intervenir, facultando a sus gerentes sobre sus principales roles, así como incorporar relaciones de calidad en el lugar de trabajo, en el desarrollo y en la evaluación del desempeño.
Un CHRO de una destacada institución financiera declaró: “A la hora de la verdad, se trata de ayudar a los colaboradores individuales. Esto no puede ser gestionado mediante una aplicación. Un verdadero administrador de talentos tiene que sentarse con el jefe y el colaborador, en persona.”
Los responsables de talento deben “volver a lo humano” reuniendo a líderes y empleados para tener un diálogo real. “Esto no puede ser gestionado por medio de una aplicación”, señaló otro CHRO.
Al igual que cuando se habla de diseño de productos y servicios para el consumidor, brindar una experiencia a los colaboradores se basa en los mismos principios: así como los diseñadores expertos, los CHRO comienzan con el cliente y trabajan hacia atrás.
Donde hay un recorrido del cliente con sus puntos débiles asociados, también hay recorridos profesionales en cada gran organización, cada uno con sus propios momentos de frustración identificables.
Algo que los líderes de Recursos Humanos pueden hacer en este sentido, es aprovechar la energía e insights de sus colegas, para aumentar el compromiso entre los nuevos colaboradores y los actuales.
Un caso de éxito es Cisco. Esta empresa lanzó un breakathon de 24 horas con la participación de más de 800 colaboradores, que utilizó principios de pensamiento de diseño para identificar los momentos que más importan en las interacciones entre RR.HH. y empleados.
Esta sesión condujo a un rediseño completo de la incorporación: YouBelong @ Cisco, un prototipo de solución completa que se enfocó en las áreas de oportunidad comunes para las personas que comienzan una carrera en la empresa.
Los gestores de Capital Humano quieren utilizar estas tecnologías para ayudar a personalizar y dar un seguimiento a las necesidades de cada sujeto durante todo su recorrido, sea lo que sea que esto implique: progresar en los esfuerzos educativos, auxiliar a los clientes a solucionar problemas, apoyar el desarrollo de los colegas o simplemente, formar parte de un gran equipo.
“Como RR.HH., tenemos que acercarnos a nuestros colaboradores de forma mucho más deliberada”, compartió el CHRO de un minorista global. “Si realmente queremos atraer el mejor talento, necesitamos saber qué es lo que realmente quieren. Si todos los colaboradores se sienten discerniblemente mejor con su trabajo, eso realmente generará un mayor rendimiento para los clientes y empleadores en general.”
Con respecto a este segundo punto, no hay que perder de vista algo que un estudio reciente de Mckinsey reveló: los colaboradores tienen 5 veces más probabilidades de entusiasmarse por trabajar en una empresa que dedica tiempo a reflexionar sobre el impacto que tiene en el mundo.
Por tanto, el trabajo en un ambiente inclusivo, también propicia que los trabajadores manifiesten toda su persona en el trabajo de forma confiada y segura.
3.- Allanar el camino hacia el “nuevo posible”: extender la toma de decisiones ágil a los roles de toda la organización
La repentina llegada de la pandemia exigió a todas las áreas organizacionales hacer cambios profundos, sin posibilidad de realizar pruebas piloto. Capital Humano no fue la excepción.
Desde antes de la contingencia sanitaria, ya era necesaria la agilidad en las acciones y procesos; sin embargo, esto se ha visto potenciado en las circunstancias actuales. Asimismo, se hace un esfuerzo constante por una mejor y más rápida toma de decisiones, encaminadas a una mejor atención y servicio al cliente.
Los CHRO que participaron en este estudio, están identificando talento humano con más audacia, brindándoles los recursos y entornos laborales que los harán aún más exitosos.
También declararon que en el futuro será más relevante empoderar a los gerentes de línea que a la alta dirección; por ello, están centrándose en desarrollar la habilidad y mentalidad necesarias para impulsar al personal de toda la organización. Por ejemplo, el 85% de los CHRO consultados está pensando cómo capacitar a mayor cantidad de colaboradores para que tomen buenas decisiones más rápidamente.
El CHRO de una gran cadena minorista declaró: “Deberíamos llevar los descubrimientos de COVID-19 al futuro”, expresó. “Creo que todos pueden ser líderes. Permitamos que eso suceda. Deberíamos llevar lo que aprendimos durante COVID-19 al futuro”.
Otro asunto que permanece en las agendas de RR.HH. gira alrededor de dónde y cómo trabajarán mejor los empleados.
Menos de 6 meses después de comenzar la contingencia sanitaria (agosto de 2020), Mckinsey realizó una encuesta, en la que se cuestionó al respecto. En ella, más del 70% de los directores, compartieron su decisión por mantener algún tipo de trabajo híbrido después de que terminara la crisis por Covid-19.
Otras opciones que se están considerando son los “hoteles HQ” central (lugar al que los colaboradores pueden llegar, cuando sea necesario el uso de una oficina). Otra propuesta son las redes de centros locales que ofrecen espacio para reuniones y colaboradores, así como soporte técnico y material.
Todo cambio en los esquemas de trabajo requiere, también, nuevas prácticas culturales. Por ello, los gestores de Capital Humano deberán explorar, integrar y evaluar nuevas formas para mantener unidad en las organizaciones. Parte de esta evaluación incluye el enfoque en los roles individuales y en las preferencias del personal.
4.- Actuar como “capitalistas humanos”: ampliar la visión del talento a todo el ecosistema
De acuerdo con esta investigación, uno de los hallazgos más sorprendentes fue la idea de que adquisición de talento debe extenderse a toda la organización, o al menos, a los lugares específicos o focos de excelencia, donde esto es fundamental para el éxito del negocio.
Algunos CHRO hablaron acerca de la creación de ecosistemas de talento, expandiendo el tamaño de este grupo para prevenir los cambios en la demanda y en la naturaleza del trabajo requerido.
Este criterio ha provocado que los ejecutivos consideren seriamente recurrir a trabajadores independientes y a sus habilidades; sin embargo, con un planteamiento diferente al del pasado.
El 70% de los ejecutivos de empresas de todo el mundo planean contratar a más trabajadores temporales y freelancers que antes de la crisis del Covid-19.
El objetivo principal de esta consideración, no es reducir costos (de hecho, se podrían generar mayores costos de efectivo a corto plazo), sino aumentar la flexibilidad y aprovechar las reservas de talentos que no están disponibles para empleos de tiempo completo.
Ese enfoque hacia el exterior es coherente con una planificación del talento más sofisticado, que vincula las tareas con los requisitos de habilidades y, por ende, ayuda a las organizaciones a administrar una fuerza laboral contingente eficaz. Es por esta razón que los gerentes de RR.HH. nuevamente, deben voltear a ver talento más allá de sus propias organizaciones.
El 64% de los CHRO destacó la necesidad de “una nueva perspectiva sobre los datos” que ayudaría a Recursos Humanos a ampliar su panorama: desde los análisis internos hacia un mayor conocimiento de dónde está (y podría estar) el talento externo, así como el desempeño relativo de los competidores.
Lo anterior obliga a las empresas a buscar talento más allá de su ámbito tradicional, pero no como durante la primera etapa de offshoring y tercerización.
Actualmente se requiere una comprensión más profunda de los tipos de trabajo y talento, para poder identificar a las personas adecuadas donde quiera que trabajen: trabajos equivalentes a tiempo completo o, en el esquema de los nuevos profesionales nómadas, temporales.
Para que esta perspectiva sea aún más robusta, deberá considerar las necesidades individuales y la gama de medidas apropiadas para evaluar el éxito.
Asimismo, las empresas tendrán que adaptarse a los cambios en los requisitos de habilidades, más rápidamente que en el pasado.
Finalmente, aunque la tecnología brinda una capacidad, aparentemente, ilimitada para almacenar datos, el desafío para RR.HH. será aprender eficazmente cómo recopilar y entender la tecnología en la planificación y el desarrollo de las trayectorias profesionales.
Una de las grandes lecciones que nos ha dejado este momento histórico, es la necesidad de cambiar y replantearnos todas aquellas prácticas que en el pasado solían ser habituales y aceptadas por la gran mayoría.
Y es un hecho que el cambio no se da con solo desearlo, necesitamos del talento y trabajo de personas para lograrlo. Esperemos que el planteamiento de regresar a lo básico, a lo humano, permanezca y se efectúe con coherencia y ética.
Fuentes de Consulta:
Kahn. T., Komm, A., Maor, D., Pollner, F. (Junio 4, 2021). “De vuelta a lo humano”: por qué los líderes de RR.HH. quieren volver a centrarse en las personas. Mckinsey & Group. Recuperado de:
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/back-to-human-why-hr-leaders-want-to-focus-on-people-again/es-CL
