Los cambios generados por el Covid-19 han orillado a las organizaciones a establecer nuevos formatos de trabajo. Inicialmente, se implementó el trabajo en casa y únicamente, algunos puestos (por la naturaleza de su actividad), iban a las instalaciones de forma presencial.
Después de un año y medio de pandemia, poco a poco, las empresas comienzan a hacer cambios con respecto al home office y están implementando el denominado “trabajo híbrido”.
¿Qué es el trabajo híbrido?
De acuerdo con OCC (2020), este modelo es básicamente, tener diferentes esquemas de trabajo; por ejemplo, el de 4×10 (4 días de labor presencial por 10 de confinamiento), horarios escalonados (es decir, distribuir las horas de llegada de los colaboradores, con el fin de disminuir la congestión en los momentos de entrada y de salida) o home office de tiempo completo.
¿En qué consiste el trabajo híbrido?
Un método híbrido consiste en tener diferentes alternativas, es decir adaptarse a cualquier situación.
Lo principal en este contexto, es estar abierto a cualquier cambio, adaptarse y ser resiliente, para que cualquier acción emprendida dentro (y fuera de las organizaciones), pueda fluir óptimamente.
Con base en la encuesta hecha por McKinsey & Company (2021), a 100 ejecutivos de diversas industrias y ubicaciones geográficas, 9 de cada 10 organizaciones combinarán el trabajo remoto con el in situ.
Sin embargo, a pesar de estar conscientes de que el modelo de trabajo ha cambiado para siempre y que, debe adoptarse el esquema híbrido, aún hay mucha incertidumbre y ansiedad, mismas que deben ser gestionadas eficazmente por los líderes de la organización, para continuar siendo productivos y competitivos, cuidando integralmente a sus colaboradores.
Reflexiones importantes acerca del formato híbrido
Como toda transformación, es necesario reflexionar acerca de sus consecuencias (tanto positivas como negativas), para prever y actuar con eficacia.
Esta nueva forma de trabajo, también requerirá acompañamiento por parte de los gestores de Recursos Humanos y por los líderes de las empresas.
Uno de los hallazgos más relevantes obtenido por el estudio de McKinsey & Company fue que las organizaciones con los mayores aumentos de productividad durante la pandemia han apoyado y alentado “pequeños momentos de compromiso” entre sus empleados, momentos en los que se llevan a cabo el coaching, la tutoría, el intercambio de ideas y el coworking.
Estas organizaciones están capacitando a los gerentes para el liderazgo remoto, reinventando los procesos y repensando cómo ayudar a los colaboradores a prosperar en sus funciones.
Aspectos para implementar el trabajo híbrido eficientemente
Entre las inquietudes y previsiones que dieron a conocer los 100 ejecutivos encuestados por McKinsey & Company, están los siguientes aspectos:
Tiempo de trabajo In situ y a distancia
Antes del inicio de la pandemia, era necesaria la presencia de los colaboradores en sus lugares de trabajo; sin embargo, conforme esta crisis ha ido transcurriendo, cada vez son más los individuos que están desempeñándose bajo un esquema híbrido.
La mayoría de los ejecutivos espera que (para todos los roles que no son esenciales para desempeñar en la organización) los empleados estarán presencialmente entre el 21 y el 80 por ciento del tiempo, o de uno a cuatro días a la semana.
Visión de futuro
Aunque nueve de cada diez ejecutivos visualizan un modelo híbrido en el futuro, la mayoría tiene, en el mejor de los casos, un plan de alto nivel sobre cómo llevarlo a cabo, y casi un tercio de ellos dice que sus organizaciones carecen de alineación con una visión de alto nivel, entre los líderes.
Aunque otro tercio de las organizaciones tiene una visión más detallada, solo una de cada diez organizaciones ha comenzado a comunicar y poner a prueba esta visión.
A pesar de todo, productividad
La encuesta también confirma que durante la pandemia la mayoría de las organizaciones ha visto aumentos en la productividad individual y del equipo, así como en el compromiso de los empleados y, quizás como resultado de todo ello, también un aumento en la satisfacción de sus clientes.
Pero no todas las organizaciones han experimentado lo mismo. Alrededor del 58 por ciento de los ejecutivos informan mejora en la productividad individual, pero un tercio adicional dice que ésta no ha cambiado.
Las empresas rezagadas, que representan el 10 por ciento de los encuestados, relatan que el rendimiento individual ha disminuido durante la pandemia.
Es importante tener en cuenta la alta correlación entre la productividad individual y la del equipo: los ejecutivos de alto nivel que dicen que el rendimiento individual ha mejorado, tienen cinco veces más probabilidades de comprobar que la productividad del equipo también ha aumentado.
De acuerdo con el resultado obtenido en el estudio Perspectivas de Alta Dirección en México 2021, realizado por KPMG, 9 de cada 10 compañías optarían por el trabajo híbrido.
Los motivos por los que las organizaciones se decanten por la colaboración física o por el formato en línea, dependerán del tamaño del negocio y/o del sector al que pertenece.
Esto podría explicar que el 9% de la muestra, espera regresar a un modelo totalmente presencial, en algún momento de este año.
Con base en este mismo estudio se prevé que entre las áreas productivas que consideran regresar al trabajo in situ, están la industria manufacturera o algún tipo de desarrollo industrial (75%), industria automotriz (74%) hotelería y turismo (71%), así como construcción e infraestructura (70%).
A pesar de estas proyecciones, es un hecho que los contagios por el virus del Covid-19 continúan, por lo que muchos gestores del Capital Humano, están impulsando el trabajo híbrido para evitar situaciones complicadas de salud.
Hacer que las pequeñas conexiones cuenten
¿Por qué algunas empresas han logrado una mayor productividad durante la pandemia? Según el estudio de McKinsey & Company, estas organizaciones son las que fomentan las pequeñas conexiones entre colegas: oportunidades para discutir proyectos, compartir ideas, establecer contactos, ser mentores y asesores, entre otras.
Dos tercios de los líderes en productividad informan que este tipo de “microtransacciones” han aumentado, en comparación con solo el 9% de quienes se encuentran rezagados en el rubro de productividad.
En la medida en que los ejecutivos busquen mantener este rendimiento con un modelo híbrido, deberán diseñar y desarrollar los espacios adecuados para que se generen estas pequeñas interacciones.
Gestionar de manera diferente
Apoyar pequeños momentos de conexión requiere cambios sutiles en la forma en que se desempeñan los gerentes. Casi todos los ejecutivos encuestados reconocen que la gestión remota difiere de cuando todos los empleados están in situ, pero es posible que otras sutilezas no sean tan evidentes.
Se ha encontrado que los líderes en productividad, son los que han capacitado a sus gerentes acerca de cómo liderar equipos de manera más efectiva. En cambio, solo un tercio de los rezagados en rendimiento han hecho lo mismo.
El énfasis en las conexiones pequeñas sugiere que las organizaciones podrían apoyar mejor a los gerentes, entre otras cosas, educándolos sobre el impacto positivo y negativo que tienen en las personas que dependen de ellos, y capacitándolos en habilidades sociales, como por ejemplo, brindando y recibiendo retroalimentación.
Las organizaciones también pueden explorar novedosas formas de abordar la pérdida de empatía que a menudo acompaña a las ganancias de autoridad.
Experimentar e insistir
En todas las organizaciones, los ejecutivos ya reconocen la necesidad de rediseñar los procesos para brindar un mejor soporte a una fuerza laboral remota, y la mayoría ha identificado, al menos, los procesos que requerirán un replanteamiento. Pero es más probable que los líderes en productividad repitan y modifiquen continuamente sus procesos, de acuerdo con los cambios que se suscitan en el contexto.
A medida que las organizaciones buscan codificar el modelo híbrido, se evidencia que el enfoque de “prueba y aprendizaje” para el rediseño de procesos, será un habilitador importante.
Reimaginar la contratación
La contratación es uno de los procesos más cruciales a reconsiderar en el mundo híbrido. Por ejemplo, ¿deberían las organizaciones continuar contratando dentro de un territorio específico, o deberían abrir su apertura de talento más allá de las ubicaciones tradicionales de contratación? ¿Deberían realizar entrevistas más remotas?
Durante la pandemia, casi dos tercios de las organizaciones han trasladado los eventos y actividades de reclutamiento en persona a un formato a distancia, pero solo una de cada tres ha reinventado la contratación desde cero.
Por el contrario, el 40% de los líderes en productividad, han rediseñado de manera integral todo su proceso de contratación.
Repensar la asignación de talento.
Durante la pandemia, casi dos tercios de las organizaciones han reevaluado el número de personas en cada función, así como cada función dentro de la empresa. Los líderes en productividad son quienes han trabajado en dichas valoraciones, en contraste con aquellos que tienen un desempeño medio o rezagado.
Pocas empresas líderes han ido más lejos de la simple reevaluación para implementar cambios.
A medida que las organizaciones rediseñen su futuro híbrido, haciendo coincidir la fuerza laboral con las prioridades correctas, inevitablemente, se impulsarán mejoras en la productividad.
Los grandes cambios demandan grandes esfuerzos y esto es lo que sucede con el formato de trabajo híbrido. Sin embargo, las recompensas prometen ser muy favorables; en principio, para el factor humano y por ende, para el fortalecimiento de las empresas.
Fuentes de Consulta:
Martínez, M. (Enero 26, 2021). En 2021 nueve de cada 10 empresas buscarán modelos híbridos de trabajo a distancia y presencial. El Economista. Recuperado de: https://www.eleconomista.com.mx/empresas/En-2021-nueve-de-cada-10-empresas-buscaran-modelos-hibridos-de-trabajo-a-distancia-y-presencial-20210126-0120.html
Rodríguez, S. (Junio 16, 2020). ¡Contrátenme!Esquema de trabajo híbrido: la nueva modalidad ante el COVID-19. OCC. Recuperado de: https://www.occ.com.mx/blog/esquema-de-trabajo-hibrido/
Alexander, A., Cracknell, R.,De Smet, A. Langstaff, M., Mysore, M. y Ravid, D. (Mayo 17, 2021). What executives are saying about the future of hybrid work. Mckinsey & Company. Recuperado de:
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Navarrete, S. (Mayo 21, 2020). ¿Qué es el modelo de jornadas laborales 4×10 que se propone en la CDMX? Expansión. Recuperado de:
https://politica.expansion.mx/cdmx/2020/05/21/que-es-el-modelo-de-jornadas-laborales-4×10-que-se-propone-en-la-cdmx
